Jeigu nusprendėte sukviesti žmones į susirinkimą, pirmiausiai turėtumėte pasirūpinti temos suformulavimu.
Nuo to, kaip suformuluota susirinkimo tema, tiesiogiai priklauso jo finalas. Kitaip tariant, ką pasėsi - tą ir pjausi.
Taip pat labai svarbu apibrėžti, ko jūs tikitės kaip susirinkimo produkto, kitaip tariant, kas turi būti susirinkimo išdava: pasiūlymų sąrašas? renginio planas? naujos pardavimų sistemos koncepcija?
2 etapas. Užmegzkite kontaktą.
Ir štai žmonės susirinko vienoje patalpoje. Susirinkimas dar neprasidėjo, o sąveika, turinti įtakos rezultatui, - jau vyksta.
Pasitarimo rezultatyvumas priklauso ir nuo to, kur jis vyksta, nuo stalo, prie kurio sėdi dalyviai, - ar jis apskritas, ar T formos (gale - vadovas).
Viskas - ir tai, kas sėdasi šalia vadovo, kas - priešais, kokios pasisveikinimo frazės, kokios veido išraiškos, pozos, gestai, - viskas liudija tai, apie ką bus kalbama ir kaip žmonės nusiteikę bendradarbiauti (jeigu išvis nusiteikę).
Šį etapą baikite susitarimu dėl reglamento ir vaidmenų paskirstymu; pavyzdžiui, vadovas perduoda susirinkimo vedėjo funkciją kuriam nors iš dalyvių.
3 etapas. Sužinokite, kaip kiekvienas dalyvis mato situaciją.
Šis etapas - susirinkimo sėkmės raktas. Jeigu jį peršoksite, aptarimo procese užkliūsite už daugybės povandeninių akmenų.
Ir problemą, ir jos atsiradimo priežastis, ką jau kalbėti apie sprendimo būdus, kiekvienas dalyvis mato skirtingai. Šie skirtumai, jeigu jų išsyk neišryškinsime ir neaptarsime, gali paversti susirinkimą "kurčiųjų pokalbiu".
Auksinė dalykinio bendradarbiavimo taisyklė:
Prieš tardamiesi, susitarkite, dėl ko tarsitės.
Taigi pasitarimo metu svarbu, kad kiekvieno dalyvio (skyriaus) problemas ir interesus išgirstų visi kiti - tada jie pajaus, kad į jų problemas ir interesus bus atsižvelgta priimant sprendimą.
Nereikia bijoti, kad tarp šių interesų gali nebūti vienovės.
Antroji auksinė dalykinio bendradarbiavimo taisyklė:
Susitarimas dėl nepritarimo dažnai būna pats vertingiausias susitarimas.
Tokia ideali proceso dinamika, leidžianti suformuluoti problemą ir išryškinti susirinkimo dalyvių interesus, įmanoma tik tada, kai yra aiškiai paskirstyti dalyvių vaidmenys ir jų pasisakymų tvarka.
Todėl trečioji auksinė taisyklė taikoma susirinkimo iniciatoriui:
Sugebėkite laiku perduoti iniciatyvą, mokėkite klausytis ir išgirsti.
4 etapas. Surikiuokite prioritetus.
Retai būna, kad dalyviai problemą matytų vienodai.
Bandyti ieškoti atsakymo į klausimą, ką su "tuo" daryti, kai "tas" visiems yra skirtingas, - beprasmiška.
Labai svarbu, kad dalyviai susitartų dėl prioritetų sprendžiant problemą. Iškelkite klausimą: "Nuo ko turėtume pradėti?"
Kartais pakanka išanalizuoti problemų turinį, kad prioritetai išsirikiuotų automatiškai, bet dažnai tenka tai daryti iš intuicijos, aranžuojant vertinimą argumentų rinkiniu.
Susirinkime ypač svarbi lyderio pozicija, nes čia kalbama apie atsakomybę, kuriai dauguma dalyvių gali būti nepasirengę.
Kartais vadovui tenka priimti prioritetų hierarchiją savo valia. Jeigu pasiūlytas prioritetų išdėstymas pažeidžia kieno nors iš dalyvaujančiųjų interesus, fiksuokite tai ir spręskite, ką daryti: ar paskirti naują susirinkimą, ar spręsti problemą su atitinkamo skyriaus vadovu įprasta tvarka, nes antraip "nuskriaustasis" sumažins savo aktyvumą susirinkime ir vėliau vargu ar vykdys sprendimą.
Čia kaip politikoje: laimėjusi dauguma turi atsižvelgti į pralaimėjusios mažumos teises. Žinoma, optimalus variantas - kad situacija būtų "be pralaimėtojų". Vakaruose ši auksinė taisyklė vadinama strategija "Laimi abu".
5 etapas. Problemas paverskite užduotimis.
Kai problemos aiškiai suformuluotos, dažniausiai staiga tampa akivaizdu, kaip ką ir kas turi daryti. Tada jau kalbama apie detales ir sprendimo įforminimą.
Jeigu aiškumo nėra, sprendimui rasti dažnai naudojama proto šturmo procedūra. Čia labai svarbu, kad kiekvienas dalyvis būtų įtrauktas. Kai visi įsitraukę - visi atsakingi.
Aptarimo metu būtina nustatyti formą, kuria bus pristatytas susirinkimo produktas - įsakymas, nurodymas, planas, grafikas.
6 etapas. Paskirstykite atsakomybę.
Jeigu iki šio momento neliko sunkumų pasirinkti sprendimo iš visų galimų, galima sakyti, kad susirinkimas pavyko.
Jeigu yra keletas alternatyvių sprendimų, tuomet neišvengiamas vienas iš trijų variantų: lyderio sprendimas, dauguma balsų arba konsensusas.
Vieno asmens sprendimas puikiai veikia force majeure sąlygomis arba esant labai neapibrėžtai situacijai. Jeigu vadovas rizikingomis aplinkybėmis imasi atsakomybės, pasakęs, kodėl tai daro, dalyviai jį paprastai palaiko.
Balsavimo principas gali suskaldyti komandą, jeigu bus sutriuškinti "pralaimėtojai". Todėl esant miglotai situacijai, kai didelė rizika, o dalyvių interesai susikerta, balsavimas - kaip sprendimo priėmimo būdas - nerekomenduojamas.
Demokratiškiausias yra konsensusas. Jį pasiekti galima tik kompromiso pagrindu. Jeigu konsensusas pasiektas dėl esminių pozicijų, nesutarimai dėl detalių jo nesugadins.
Jeigu konsensusas pasiekiamas dėl smulkmenų, jis tik paslėps realius prieštaravimus.
Kad nuspręstų, kaip pasielgti konkrečioje situacijoje, susirinkimo lyderis turi pasverti visus pliusus ir minusus.
Kad ir kokį variantą pasirinktų dalyviai, priėmus sprendimą, labai naudinga "užfiksuoti abejones": pasiūlykite dalyviams pasidalinti nerimu, kuris liko arba kilo priėmus sprendimą.
Pasisakymus užfiksuokite - taip apibrėšite rizikos zoną. Su ja galima dirbti; pavyzdžiui, susitarti dėl rezervinio plano sukūrimo.
Šis etapas turi būti baigiamas reziumavimu, kad visi dalyviai suvoktų prisiimtas užduotis - tai bus jų atsakomybės garantija.
7 etapas. Padėkite tašką.
Jeigu po bendro darbo nepadėtas taškas, jis sukelia nepabaigtumo įspūdį, ir kyla iliuzija, kad sprendimas negalutinis.
Žinoma, visa tai - sausa teorija, o gyvenimo medis - gyvas ir neprognozuojamas. Tačiau skirti laiko tokiam sudėtingam mokslui, kaip susirinkimo vedimas, - tikrai verta.
Parengė Liana Ambarcumian, ve.lt
Taip pat skaitykite
Rašyti komentarą