Geriausiu atveju "blogo įpročio" turėtojas susikuria "stiklines lubas", kurios neleidžia jam judėti aukštyn ir sumažina jo asmeninį indėlį į bendrą reikalą. Blogiausiu atveju - nepaisant visų turimų žinių bei talentų, jis palaipsniui žlugdo savo karjerą.
Egzistuoja veiksmingi, praktikoje patikrinti būdai padėti darbuotojams suvokti savo problemas ir pakoreguoti elgesį. Apie dvi dešimtis metų Timothy Butler tyrinėja šią sritį ir konsultuoja aukščiausio rango vadovus. Apibendrindamas savo patirtį, jis išskyrė 12 elgesio modelių, arba įpročių, neigiamai veikiančių karjeros tėkmę. Šeši iš jų vadovui suteikia realias galimybes padėti darbuotojui juos įveikti.
DIDVYRIS - nuolat tempia sunkiai pakeliamą darbų naštą.
MERITOKRATAS* - įsitikinęs, kad optimalus sprendimas turi būti pagrįstas objektyviais rodikliais, atmeta subjektyvius faktorius.
BULDOZERIS - "važiuoja" kolegoms per galvas.
PESIMISTAS - ieško trūkumų visuose naujuose pasiūlymuose.
MAIŠTININKAS - kovoja su taisyklėmis ir autoritetais.
GARBĖTROŠKA - per trumpą laiką bando pasiekti grandiozinių rezultatų.
Vadovas - psichologas?
Reikia pažymėti, kad T. Butleris neskatina vadovų gilintis į psichologijos tankumynus ir pavaldiniams rengti psichoanalizės seansus - jis į šį reikalą žvelgia iš praktinių pozicijų. Tačiau, nori to ar nenori, vadovavimo menas šiandien neapsiriboja darbuotojų surikiavimu prie konvejerio. Jis reikalauja tam tikrų psichologinių žinių.
Tačiau kad būtų "geras psichologas", vadovas visiškai neprivalo kapstytis darbuotojų praeityje stengdamasis suprasti, kodėl jie elgiasi vienaip ar kitaip. Vadovo užduotis - naudojantis patikrintomis metodikomis, padėti savo geriausiems darbuotojams veikti efektyviau, skatinti juos maksimaliai realizuoti turimas galimybes.
Kur slypi šaknys
"Blogų įpročių" įsitvirtinimą lemia keturios psichologinės charakteristikos.
Nesugebėjimas matyti pasaulio kitų žmonių akimis.
Daugeliui žmonių sunku peržengti savo koordinates ir pažvelgti į problemą iš pokalbininko pozicijų. Jie neturi empatinių gebėjimų. Paprastai kalbant, jie laikosi vaikams būdingo egoizmo.
Nesugebėjimas tinkamai pasinaudoti valdžia.
Vieni vengia valdžios bijodami ką nors pagadinti, mat painioja valdžios panaudojimą su piktnaudžiavimu ja. Šie žmonės arba visai atsisako vadovaujamų pareigų, arba jas gavę nesinaudoja valdžia, o tai tolygu atsisakymui vadovauti.
Kiti - atvirkščiai, ištroškę valdžios, mojuoja ja tarsi vėzdu, užuot pavertę skalpeliu meistriško chirurgo rankose.
Neadekvatus požiūris į autoritetus.
Būdami vaikai, mes maištaujame prieš tėvus, nors sykiu trokštame, kad jie mus apgintų. T. Butlerio duomenimis, daugelis darbuotojų iš principo palaiko vadovavimo idėją, tačiau protestuoja, kai tai paliečia juos tiesiogiai.
Esama ir dviejų kraštutinių požiūrių į autoritetus: vieni žmonės atmeta juos nesusimąstę, kiti juos pervertina: "Jeigu viršininkas pasakė, vadinasi, taip turi būti. "
Negatyvi savivertė.
Žema savivertė aiškinama įvairiomis priežastimis. Viena iš jų - šiuolaikinės kultūros įtaka, reikalaujanti iš žmogaus aukštų rezultatų per trumpą laiką (o apsidrausti nuo nesėkmės neįmanoma).
Tačiau kad ir kokios būtų priežastys, kurti karjerą ant žemos savivertės pamatų - tai tas pats, kas statyti dangoraižį ant smėlio kopos. Stulbinamai daug vadovų, įskaitant ir pradedančiuosius, ir generalinius, kenčia dėl šios savybės.
Klestinčios kompanijos vadovas, kuris nesąmoningai išprovokavo savo paties atleidimą, vėliau prisipažino niekad nesijautęs tvirtai - kaip suaugęs žmogus. Čia kalbama ne apie tai, kad vadovui reikėtų laikytis neklystančiojo pozicijos; reikia priimti savo ir pasaulio netubulumą kaip faktą ir tokiomis sąlygomis išmokti veikti efektyviai.
Šiam tikslui pasiekti T. Butleris ir pateikia patarimus, kaip padėti problemiškiems darbuotojams susitvarkyti su "blogais įpročiais". Panagrinėkime smulkiau kiekvieną iš elgesio stereotipų.
Didvyris
Daugelis vadovų nemano, kad tokio darbuotojo elgesį reikėtų koreguoti. Kam trukdyti žmogui, kuris per dieną padaro tiek, kiek kiti nespėja per savaitę? Tačiau, žvelgiant iš ilgalaikės perspektyvos, Didvyrio veikla kompanijai brangiai kainuoja - kolegos nespėja paskui nerealų jo tempą: vieni išeina, kiti perdega. Išsekimas gresia ir pačiam Didvyriui.
Žmonės, kurie nuolat verčia save ir kitus dirbti ties išsekimo riba, taip elgiasi dėl skirtingų priežasčių. Vieni nuo ankstyvos vaikystės jaučia aistrą sėkmei, kiti tokiu būdu bando sutvirtinti savo šlubčiojančią savivertę.
Kaip koreguoti Didvyrio elgesį?
Pradėkite nuo jo nuopelnų pripažinimo. Paskui įspėkite apie išsekimo pavojų. Padėkite jam pačiam pastebėti persidirbimo požymius, leiskite suprasti, jog tai rimta problema - nuolat peržengti ribą, už kurios "daugiau" jau nereiškia "geriau".
Koreguoti tokio tipo elgesį - subtilus dalykas. Jums reikia, kad Didvyris ir toliau veiktų efektyviai, tačiau suprastų, jog išsekinti save ir kitus - ne didvyriškumas. Būkite itin subtilūs su žmonėmis, kurie atneša didelį indėlį į bendrą reikalą. Jūsų tikslas - prigesinti jų degimą, tačiau neatvėsinti visiškai. Kaip apčiuopti ribą? Pasiūlykite Didvyriui pačiam įvardyti kolegą, kuriuo jis pasitiki, ir deleguokite šią funkciją jam.
Vadovaujantis kitiems Didvyris turi suprasti, jog svarbu nuolat reguliuoti kolektyvo "temperatūrą", pastebėti tokius pavojingus signalus kaip maišai po akimis, atkreipti dėmesį į neverbalinius komunikavimo reiškinius, liudijačius nerimą arba susierzinimą.
Geras generolas žino, kada atsitraukti, kad kitądien su naujomis jėgomis pakiltų į mūšį. Susitelkite į strateginius tikslus, tačiau stabdykite save, kai jus įtraukia trumpalaikiai rezultatai.
Meritokratas
Meritokratai nuoširdžiai tiki tuo, kad gyvenimas - tai sąžiningos sportinės rungtynės, kuriose pergalė garantuota objektyviai geriausiems. Jie puikiai mokėsi mokykloje ir institute, puikiai išlaikė egzaminus. Jie įsitikinę, kad egzistuoja objektyviai pamatuojami faktai.
Meritokratai nesuvokia, jog iš tikrųjų idėją reikia pateikti, adaptuoti prie politinių bei organizacijos realijų. Reikia mokėti derėtis ir priimti kompromisus, kad gautum, ko pageidauji. Žmonės, kurie ignoruoja šias tiesas, nepasiekia to, ko galėtų pasiekti, kad ir kokią veiklos sritį turėtume galvoje.
Jeigu norite padėti Meritokratui, pirmiausiai turite jį atjausti. Sutikite - apmaudu eikvoti laiką tam, kad įrodytum, jog akivaizdžiai racionalios idėjos yra racionalios! Idealiame pasaulyje emocijos ir politiniai aspektai, priimant tam tikrus sprendimus, be abejo, nevaidintų jokios įtakos.
Meritokratui pateikite sunkų, tačiau labai svarbų klausimą: "Ar jūs norite pasiekti maksimalių rezultatų?" Šie žmonės dažniausiai priklauso stropiausių, talentingiausių ir labiausiai išsilavinusių darbuotojų grupei. Vadovo užduotis - parodyti jiems, jog egzistuoja tarpiniai variantai, leidžiantys pasiekti daugiau ir sykiu nepaminti savo principų.
Duokite Meritokratui laiko suprasti tai, tačiau nelaukite, kol jis ims gailėtis savęs. Pereikite prie konkrečios situacijos: "Aptarkime tą puikią idėją, apie kurią man kalbėjote prieš savaitę. Imkimės jos realizavimo. Ko mums reikės, kad pasiektume tikslą? Kieno pasipriešinimą reikės neutralizuoti? Su kokiais kompromisais teks susitaikyti? Kaip įtikinti šios idėjos nauda tuos, nuo kurių priklauso galutinis sprendimas?"
Perteikite Meritokratui mintį, kad iš tikrųjų siekti tikslo yra labai įdomu - tai tarsi žaidimas, kuriame svarbus galutinis rezultatas. Nėra nieko maloniau už suvokimą, kad pasiekei to, ko norėjai. Būtent šito malonumo Meritokratas veikiausiai netekdavo dėl savo kategoriškų reikalavimų ir pareiškimų. Kartą pajutęs sėkmės skonį, jis norės pakartoti šią patirtį, ir antrasis bandymas bus lengvesnis.
Kaip ir Didvyriui, Meritokratui reikia išmokti matyti kitus žmones. Tik suprasdamas ir imdamas domėn kiekvieno kito žaidėjo ypatumus, Meritokratas galės užsitikrinti jų palaikymą ir patraukti juos aktyviai prisidėti prie jo sumanyto projekto.
Iš pradžių Meritokratui bus nelengva atsižvelgti į visus subjektyvius faktorius, turinčius įtakos sprendimų priėmimo procesui. Vadovas turi padėti jam priimti tai kaip duotybę, kurios nevalia ignoruoti. Ne visus Meritokratus pavyksta įtikinti, jog ši pozicija teisinga. Kai kurie gali palikti jus ir ieškoti tikrosios meritokratijos. Tačiau pergalės džiaugsmas yra itin paveiki priemonė, priverčianti visus, išskyrus "neišgydomus", pakeisti savo elgesį.
Buldozeris
Šis žmogus dar vaikystėje įtikėjo pasaulio priešiškumu ir susikūrė taisyklę: draskyk nagais visus ir niekam nesuteik progos tavęs atstumti. Jis niekuo nepasitiki, ir niekas nepasitiki juo. Tačiau jis itin lojalus vadovybei ir nagingas, taigi vertas pastangų jam padėti.
Buldozeriai labai sunkiai atsisako savo elgesio stiliaus, kurį laiko efektyviu. Jūsų tikslas - priversti jį liautis terorizavus aplinkinius. Tam jis turi išmokti atpažinti požymius, rodančius, kad tuoj ką nors "pervažiuos", ir sustabdyti save. Tokiu momentu jis gali paprašyti pertraukos susirinkime arba užbaigti pokalbį, motyvuodamas tuo, kad jam skubiai reikia paskambinti. Šie paprasti pasitraukimo metodai veikia sėkmingai.
Pesimistas
Pesimistas yra nusiteikęs pesimistiškai iš pačių geriausių paskatų. Jis stengiasi apginti organizaciją nuo nereikalingų problemų. Bėda ta, kad nereikalingomis Pesimistas laiko visas siūlomas permainas.
Kartais jo nerimas būna pagrįstas - jis padiktuotas praeityje padarytų savo ir kitų klaidų. Tačiau dažnai Pesimistas uždusina gerą iniciatyvą ir blokuoja perspektyvius variantus. Jis smulkmeniškai kontroliuoja aplinkinius, kad šie nepriveltų klaidų.
Pesimistas taip elgiasi pirmiausiai iš baimės pasirodyti neteisus arba nekompetentingas. Noras apsidrausti nuo visų nesėkmių gali nejučia užkrėsti visą organizaciją ir turėti įtakos jos darbo stiliui, o tai liūdnai atsiliepia kompanijos gebėjimui diegti naujoves.
Kaip pakoreguoti Pesimisto elgesį?
Pirmiausiai patikinkite jį, kad palaikote protingą atsargumą. Tai padės jums išvengti nevaisingų ginčų dėl kiekvienos konkrečios iniciatyvos pliusų ir minusų. Pabrėžkite, kad laukiate iš jo ne kategoriško status quo gynimo, o konstruktyvios potencialių permainų analizės.
Vienas iš būdų nukreipti Pesimisto energiją palankia kryptimi - išmokyti jį tinkamai įvertinti riziką. Pesimistai ne tik atsisako matyti galimą naujovių naudą, tačiau ir neįvertina nuostolių, susijusių su neveiklumu.
Paveskite Pesimistui sudaryti ne tik permainų "už" ir "prieš", bet ir esamos padėties išsaugojimo "už" ir "prieš". Kai tokia sisteminė prielaidų analizė taps įpročiu, Pesimistas objektyviau vertins riziką.
Maištininkas
Paaugliams atrodo, kad provokuojamai apsirengę ir neįprastai susišukavę, jie priešinasi tradicijoms ir standartams. Iš tikrųjų daugelis jų kaipsyk prisitaiko prie standartų - tie, kurie priimami į jų ratą.
Darbe maištininkai taip pat būna lengvai nuspėjami - jie atmeta ir neigia visas taisykles, o jų pasipriešinimas "sistemai" apsiriboja bambėjimu. Dažniausiai tokie žmonės nedaro realių žingsnių, kad pakeistų tai, kas jiems nepatinka.
Pažinti Maištininką nesunku. Jis nuolat replikuoja per susirinkimus, laido juokelius apie kompanijos vadovus ir viešai reiškia abejones motyvais, padiktavusiais vieną ar kitą svarbų sprendimą. Maištininkas taip smarkiai griauna moralinį komandos klimatą, kad būtina pabandyti pakeisti jo elgesį. Žinoma, jeigu laikote jį vertingu darbuotoju.
Atpratinti Maištininką nuo jam būdingo įprasto elgesio galima dviem būdais.
Pirmasis - kooptuokite jį. Paveskite realizuoti gana reikšmingą projektą, kuris reikalauja bendradarbiavimo su kolektyvu. Tokiu būdu jis atsidurs scenoje, nušviestoje prožektorių. Galimybė vadovauti projektui - savotiškas papirkimas, tačiau daugelis Maištininkų jį priima. Priešingam atvejui yra antrasis būdas.
Be jokių užuolankų, laikydamasis neutraliai, paklauskite Maištininko, ar jis neketina išeiti iš darbo. Kai, nustebęs dėl tokio klausimo, atsakys neigiamai, pasakykite, kad prie šios minties jus privedė jo nuolatinis nepasitenkinimas, protestai ir neigiami atsiliepimai apie kompaniją. Jeigu darbuotojas ims aiškinti, kad jo "tiesiog tokia kalbos maniera", kad jis "taip tik juokauja", būkite kategoriškas: "Šiaip ar taip, jūsų elgesys yra destruktyvus ir kenkia organizacijai. Ilgiau tai tęstis negali."
Tuomet pakreipkite kalbą kita linkme: "Kaip supratau, jūs manote, kad kompanijai reikia permainų?" Su šiuo teiginiu Maištininkas veikiausiai sutiks. "Ar jūs, stengdamasis kovoti su sistemos trūkumais, siekiate realių rezultatų, ar esate iš tų revoliucionierių, kurie rėžia savo ugningas kalbas tol, kol juos atleidžia?"
Dabar jūs turite galimybę Maištininką paversti permainų katalizatoriumi. Padėkite jam prieiti logišką išvadą, kad jis gali pasirinkti: keisti kompanijos veiklą į gerąją pusę arba likti dirgikliu ir nenuveikti nieko, išskyrus savo karjeros sužlugdymą.
Jeigu Maištininką iš tiesų jaudina kompanijos reikalai (ir jo paties karjera), jis atsisakys neigimo vardan neigimo ir užsiims konstruktyvia veikla, kad pakeistų padėtį kompanijoje.
Garbėtroška
Toks žmogus svajoja apie ovacijas ir savo veidą ant "Forbes" viršelio. Bėda ta, kad jis išsikelia grandiozinius tikslus ir bando juos įgyvendinti per nerealiai trumpą laiką.
Vadovas gali Garbėtroškai padėti suprasti du svarbius dalykus: kad sveikina jo energingumą, ambicingumą ir pasitikėjimą savo jėgomis, yra nusiteikęs aktyviai jį stumti karjeros laiptais į viršų, tačiau realiu tempu.
Leiskite jam suvokti, jog stabdote jį ne todėl, kad netikite jo pajėgumu. "Aš suprantu, kad skubate viršūnės link - tai natūralu tokiam darbuotojui kaip jūs. Neabejoju jūsų sėkme - tačiau tik tuo atveju, jeigu laikysitės tam tikro plano."
Į planą gali įeiti, pavyzdžiui, stažuotės, seminarai, stropus darbas su konkrečiais klientais ir pan. Taip pat Garbėtroškai verta pastudijuoti žmonių, kurie dirba jį dominančiuose postuose, karjeros trajektorijas.
Garbėtroškos nerimauja, kad jų titaniškos pastangos lieka nepastebėtos, todėl reikėtų dažniau su jais aptarti pasiekimus ir karjeros galimybes.
Pirmasis pokalbis
Stropiai pasiruoškite pirmajam pokalbiui.
1. Užsirašykite pastabas, kad galėtumėte kalbėti konkrečiai ir argumentuotai.
2. Nurodykite priežastis, kurios, jūsų nuomone, rodo darbuotoją turint vieną ar kitą elgesio stereotipą.
3. Pateikite pavyzdžių iš nesenos praeities.
4. Kalbėkite ne priekaištais, o pasiūlymais.
5. Pateikę pasiūlymus, kaip pakoreguoti savo elgesį, aptarkite juos su pokalbininku.
6. Po savaitės surenkite kontrolinį susitikimą.
Padėti žmogui įveikti elgesio stereotipą nėra vienkartinis veiksmas. "Blogi įpročiai" formavosi metų metus, ir jų neįmanoma atsisakyti per dieną.
Kiekvienam vadovui rūpi jo pavaldinių veiksmai ir rezultatai, prie kurių jie priveda. Tačiau prieš mesdamiesi padėti konkrečiam darbuotojui, gerai pasverkite, ar jis vertas tokių pastangų.
Taip pat atminkite, kad reikalaudami iš žmogaus tobulumo, jūs iš karto pasmerkiate jį nesėkmei.
*Meritokratija - utopinė visuomeninė sistema, kurioje valdžia priklauso talentingiausiems.
Parengė Vilma Skiotienė
Taip pat skaitykite
Rašyti komentarą