Daugeliui vadovų darbuotojų motyvavimas nėra paprasta užduotis. Neretai geri ketinimai, pagrįsti noru įkvėpti kolektyvą, duoda anaiptol ne tokių rezultatų, kokių tikimasi. Kartais tokius ketinimus darbuotojai gali palaikyti ne tik neetiškais, bet ir keliančiais grėsmę, tačiau neretai taip įvyksta ne iš piktos valios, o tik dėl tam tikrų žinių trūkumo. Beveik nėra žmonių, kurie į vadovaujančias pareigas įžengia puikiai išmanydami darbuotojų motyvavimo meną. Ką reikėtų žinoti, norint nepadaryti lemtingų klaidų, naujienų portale bbc.com aptaria apžvalgininkas Ericas Bartonas.
Išvengti klaidų pavyks tik tobulinant įgūdžius
Pasak Floridos Atlanto universiteto (JAV) Vadybos fakulteto dėstytojos, organizacinės elgsenos žinovės Deborah Searcy, dažnai viskas priklauso nuo įgūdžių. Kuo svarbesnės žmogaus pareigos, tuo daugiau pavaldinių jis paprastai turi ir tuo labiau didėja jo atsakomybė sprendžiant, kaip savo pavaldinius motyvuoti. Savaime suprantama, kad neretai pasitaiko ir klaidų, teigia ji.
„Vien tai, kad gali pateikti milijardo dolerių vertą idėją, dar nereiškia, kad tapsi geru vadovu“, – įsitikinusi D. Searcy.
Kaip pavyzdį moteris pamini liūdnai pagarsėjusią bendrovės „General Electric“ kurį laiką taikytą vadinamąją prievartinę darbuotojų reitingavimo sistemą, dar žinomą kaip „20-70-10“, pagal kurią po kasmetinio veiklos rezultatų vertinimo 10 procentų prasčiausiai įvertintų darbuotojų buvo paprasčiausiai atleidžiami iš darbo. Daug kritikos šis sumanymas susilaukė dėl to, kad esą pernelyg buvo pasikliaujama veiklos vertinimu – rodikliu, kuris nebūtinai atspindi tikrąją padėtį. Idėjai ypač nepritarė jauni darbuotojai. Galų gale bendrovė nustojo taikiusi tokią darbuotojų reitingavimo tvarką.
Sugalvoti, kas įkvėptų darbuotojus šiek tiek labiau pasistengti, yra nelengva užduotis daugeliui bendrovių. Siekiant išsiaiškinti, kas nulemia darbuotojų norą stengtis, atlikta daugybė tyrimų. Įdomu tai, kad ryšio tarp atlyginimo dydžio ir pasitenkinimo darbu, pasirodo, esama nedidelio. Vadinasi, pasak straipsnio autoriaus E. Bartono, ne visada motyvacija nuperkama pinigais.
Vis dėlto jis primena, kaip savo darbuotojus yra skatinęs Waltas Disney. Norėdamas atsidėkoti darbuotojams, sumąsčiusiems, kad Disneilendas sugeneruotų daugiau pajamų, jei veiktų septynias dienas per savaitę, jis sumanė štai ką. Per Kalėdas į kiekvieno iš pasižymėjusių darbuotojų duris pasibeldė peliukas Mikis ir įteikė po vokelį su solidžia pinigų suma. Paskui ta pati komanda sugalvojo, kad parkas uždirbtų dar daugiau, jei būtų pratęstos darbo valandos. Peliukas Mikis vėl pasibeldė į duris. Šįkart vokelyje kiekvienas komandos narys rado naujutėlaičio „Ferrari“ raktelius.
Išdirbio normų nustatymas ir gąsdinimai
Įvairios išdirbio kvotos ir normatyvai taip pat gali duoti priešingų rezultatų, nei tikimasi. Štai, pavyzdžiui, Amerikoje įsteigto tarptautinio banko „Wells Fargo“ vyresnioji vadovybė tai patyrė tiesiogiai ir labai skaudžiai. Bendrovei nustačius itin agresyvią kvotų sistemą, pagal kurią padalinių darbuotojai privalėjo užtikrinti, kad klientai atsidarytų kuo daugiau naujų sąskaitų, darbuotojai ėmė sukčiauti. Jausdami didžiulį spaudimą, darbuotojai atidarė banko klientams naujų sąskaitų, tačiau be pastarųjų sutikimo. Vėliau bankui teko apgautiems klientams išmokėti 110 mln. JAV dolerių (apie 98 mln. eurų) kompensacijų.
Norimų rezultatų nepadeda pasiekti ir gąsdinimai. Kai Alina Basina prisijungė prie sparčiai augančios Silicio slėnio startuolių komandos, jos viršininkė, bendrovės viceprezidentė, įteikė jai potencialių klientų sąrašą. A. Basinai buvo nurodyta užmegzti ryšius su nurodytais asmenimis, nors, laikantis įsipareigojimo nekonkuruoti, taip elgtis nederėjo. Būdama teisininkė, moteris suprato, kad toks reikalavimas yra neetiškas, todėl jį vykdyti atsisakė. Į tai reaguodama, viršininkė pagrasino naująją darbuotoją atleisti.
„Visiškai nebegalėjau susikaupti. Aš toks žmogus, kuriam motyvacijos dirbti paprastai netrūksta, tačiau staiga praradau bet kokią motyvaciją, – prisimena A. Basina. – Praradau ir pagarbą savo vadovei, ir motyvaciją dirbti.“
A. Basina taip ir neįvykdė minėto reikalavimo. Ji išėjo iš darbo ir dabar yra tarptautinės įdarbinimo agentūros „Jobbatical“, įsikūrusios Estijoje, Žmogiškųjų išteklių skyriaus vadovė.
„Bijodamas, kad gali būti atleistas, niekada nejausi motyvacijos dirbti, – sako A. Basina. – Niekada neatiduosi visų jėgų dėl žmogaus, kuriam nejauti pagarbos.“
Prasmės suvokimas ir pagarba
Tad kaip tinkamai motyvuoti? Visų pirma, pasak D. Searcy, reikia išsiaiškinti, kas konkrečiai darbuotojus demotyvuoja. Dar labai svarbūs yra tarpasmeninio bendravimo įgūdžiai, teigia Dale`o Carnegie lyderystės mokymo instituto (JAV) Verslo plėtros padalinio vadovas Davidas Radinas.
Mokant verslo lyderystės, dažniausiai susitelkiama į operacijas, tačiau, pasak jo, daugiau dėmesio turėtų būti skiriama žmogiškajam vadovavimo žmonėms aspektui ir tam, kaip užmegzti ryšį su savo darbuotojais.
„Lyderiu netampama vien užėmus atitinkamą poziciją, – sako D. Radinas. – Lyderiu tampa tas, kuriuo žmonės patys nori sekti.“
Gebėjimas išmintingai paskirstyti užduotis taip pat gali darbuotojus įkvėpti dirbti uoliau ir sustiprinti jų darbo prasmės pojūtį. Atlikus tyrimą paaiškėjo, kad darbuotojai, kurie dirba įsitikinę, kad užduotį atlieka kaip komandos nariai, paprastai išsprendžia daugiau problemų, geba geriau pasinaudoti įgyta patirtimi ir dirba 48 proc. ilgiau, nurodo straipsnio autorius E. Bartonas.
„Vadovas neturėtų koncentruotis į tai, ko derėtų vengti, į tai, kas neskatina motyvacijos“, – aiškina D. Radinas ir pataria verčiau galvoti apie tai, ką reikėtų daryti.
Pasak jo, kartais labiau įkvepia gyvi pavyzdžiai, o ne kalbos. Specialistas atkreipia dėmesį, kad lektoriai, iš kurių paprastai tikimasi kažko, kas suteiktų įkvėpimo, neretai nepateisina lūkesčių ir neįtikina savo nuoširdumu.
Neabejotinu pavyzdžiu savo darbuotojams laikytinas „Marvel Comics“ generalinis direktorius Isaacas Perlmutteris. 1996-aisiais bendrovei patyrus bankrotą, jis tapo sąnaudų mažinimo čempionu. I. Perlmutteris paskatino kitus pasekti savo pavyzdžiu, iniciatyvos imdamasis pirmas. Siekdamas kuo mažiau išlaidauti, jis net sąvaržėles susirinkdavo iš šiukšlių dėžių, o panaudotų lipukų nesibodėdavo panaudoti antrąsyk. 2009-aisiais W. Disney kompanija už bendrovę sumokėjo 4,2 mlrd. JAV dolerių (apie 3,5 mlrd. eurų).
Taip pat skaitykite
Rašyti komentarą