Naujų rinkos erdvių sukūrimo keliai ir galimybės

Strateginis valdymas, kaip atskira vadybos mokslo šaka ir kaip viena svarbiausių organizacijų valdymo funkcijų, per pastaruosius keletą dešimtmečių įgijo aukštesnį kokybinį lygį. Padidėjo jo svarba šalies ekonomikos, o taip pat verslo įmonių ir kitų organizacijų valdyme, jis tapo aktualus harmoningos plėtros procese. Nuolat kintančios dinamiškos aplinkos sąlygos verčia organizacijas ir kitus veiklos subjektus koreguoti savo veiklos strategijas, formuluoti naujus tikslus ir jų siekimo būdus. Modifikuotos klasikinės valdymo strategijos ilgą laiką padėjo sėkmingai spręst šią problemą, tačiau dabar jų efektyvumas gerokai sumažėjo, kadangi organizacijų ir kitų veiklos subjektų aplinka tampa vis mažiau stabili.

Vertinant strateginio valdymo mokslo būklę tarptautiniame kontekste, reikia atkreipti dėmesį į tai, „kad beveik atsisakoma strateginio planavimo ideologijos, tikslių kiekybinių strateginės veiklos išraiškos ir vertinimo kriterijų ir pradeda dominuoti kokybiniai, mažai struktūrizuoti kriterijai. Tai objektyvus procesas, kurį lemia radikaliai kintančios veiklos sąlygos.“ (Jucevičius, 1996).  Radikaliai besikeičiančios veiklos sąlygos verčia organizacijų vadovus keisti požiūrį į konkurenciją bei vertę. Tačiau įsivyravusi inercija organizacijų valdyme, nenoras atsisakyti žinomų ir įprastų valdymo metodų bei principų tampa kartais sunkiai įveikiamais barjerais kelyje į naują vertės supratimą. Suprantama, jog organizacijų vadovams nėra lengva ir paprasta tuos barjerus pašalinti iš organizacijų strategijų  ir persiorientuoti prie naujų vizijų. Šiuos sunkumus galima būtų pateisinti, kad ir savotiška „konkurencinio pajėgumo didinimo“, „konkurencinės kovos aktyvinimo“ šalininkų vadybos mokslo monopolizacija. Juk daugelio autorių (mokslininkų, vadybininkų, studentų) darbuose kaip pavyzdinės nagrinėjamos „konkurentų skirtumų piramidės“ (Abell, 1980), „konkurencinių jėgų“ ir „konkurencinio pranašumo įgijimo“ (Porter, 1985), „biznio proceso reorganizavimo“ (Hammer ir Champy, 1993), „produktų diferencijavimo ir vartotojų segmentavimo“ (Kotler, 1991: Jain, 1993; Strickland ir Thompson, 1989; Grant, 1995) teorijos, kurių pagrindinė paskirtis – įgyti konkurencinį pranašumą prieš konkurentus konkrečioje veikloje, siekiant didesnių verslo  pajamų.

Tačiau ekonominės plėtros strategijų  tyrimai (Kim ir Mauborgne, 2005), atlikti daugelyje sėkmingai veikiančių kompanijų, parodė, jog sėkmę lėmė netradiciniai strateginiai sprendimai, atsisakius įprastinės konkurencinės kovos, o pagrindinį dėmesį nukreipus į inovacinių strategijų formavimą ir įgyvendinimą. Tokie strateginiai žingsniai leido bendrovėms sukurti naujas rinkas – „žydruosius vandenynus“.

Inovacinis požiūris į vertę –sėkmingos ekonominės plėtros pagrindas

Kad geriau suvokti vertės inovacijos esmę, naujų rinkos erdvių (žydrųjų vandenynų) sukūrimo principus, turime peržvelgti į konkurencinio pajėgumo didinimą orientuotas strategijas, kurių žinočiausi autoriai yra Ansoff, Andrews, Porter. Ansoff (1964,1965) suprato, kad labai didelę įtaką verslui daro aplinkos veiksniai ir kad organizacijos strategijos formavimas turi būti glaudžiai susijęs su aplinkos  pokyčiais, jų prognozavimu. Todėl 1965 m. išleistoje knygoje „Korporacijų strategija“ Ansoff pateikė organizacijos strateginio planavimo principus dinamiškoje, kintančioje ir todėl gana sunkiai prognozuojamoje aplinkoje, didelį dėmesį skirdamas stiprių ir silpnų aplinkos veiksnių suvokimui ir įvertinimui.

Andrews (1980), kalbėdamas apie aplinkos analizę, atkreipia dėmesį į būtinumą analizuoti konkurencijos veiksnius bei organizacijos galimybes didinti konkurencinį pajėgumą ir parengti sėkmingos konkurencijos strategijas.

Kaip konkurencinio pranašumo strategijų kūrimo koncepcijos autorius yra žinomas Harvardo universiteto profesorius Michael Porter (1979), kuris pateikė  penkių konkurencinių jėgų modelį  organizacijų  aplinkai analizuoti. Penkiomis konkurencinėmis jėgomis autorius laikė rinkoje jau veikiančius konkurentus, potencialius konkurentus, galimus produktų (paslaugų) pakaitalus, tiekėjus ir klientus. Vadovaujantis Porter pasiūlyta metodika galima išanalizuoti penkių konkurencinių veiksnių įtaką bet kuriai organizacijai, nustatyti jos stipriąsias ir silpnąsias puses konkurencinėje aplinkoje ir, įvertinus galimus pavojus, parengti konkurenciniu požiūriu pranašesnes  strategijas.

Galima teigti, jog klasikiniais tapo ir Porter (1985) pateikti du konkurencinio pranašumo įgijimo metodai, pavadinti žemos kainos ir diferencijavimo strategijomis.

Strategijų kūrimo koncepcijas ir metodikas pakankamai išsamiai išanalizavo ir apibendrino Kauno technologijos universiteto profesorius Robertas Jucevičius 1996 m. išleistoje monografijoje „Strateginis organizacijų vystymas“. Apibendrinęs išanalizuotas valdymo koncepcijas, monografijos autorius suformulavo tris pagrindines išvadas, iš kurių svarbiausia yra ta, kur teigiama, jog „atsižvelgiant į veiklos sąlygų kitimo tendencijas, perspektyviausia dėmesį koncentruoti į kūrybinių strategijos formavimo modelių taikymą, siejant juos su veiklos antrepreneriškumu“. Aiškindamas antrepreneriškumo esmę, R. Jucevičius pasitelkė Schumpeter ir jo „Naujųjų kombinacijų“ idėjas. Schumpeter (1934) manymu, antepreneriu gali būti tiktai tas, kas sugeba kurti „Naująsias kombinacijas“, kurių esmė yra tokia:

1. Naujų, iki tol nežinomų vartotojui, produktų sukūrimas ir pateikimas į rinką, ar bent iš esmės naujos kokybės jiems suteikimas.
2. Naujų, iki šiol neišbandytų, gamybos ir veiklos būdų sukūrimas.
3. Naujų rinkų, kuriose iki tol nebuvo šios šakos ar rūšies produktų, konkrečios šalies įmonių atradimas, sukūrimas ar įsisavinimas, nepriklausomai nuo to, ar šios rinkos iki tol egzistavo, ar ne.
4. Naujų apsirūpinimo šaltinių ir kanalų įsisavinimas.
5. Naujų verslo sričių įdiegimas, sukūrimas, monopolistinės situacijos savame versle sukūrimas ar, atvirkščiai, jos panaikinimas.

Strategijų ir valdymo specialistai yra pateikę ir daugiau antreprenerio apibrėžimų bei antrepreneriškumo sampratų. Tačiau nė viena jų negali pakeisti žydrųjų vandenynų strategijos (W. Ch. Kim, R. Mauborgne, 2005), kurios pagrindą sudaro kitoks – inovacinis požiūris į vertę. Paanalizuokime, kaip  Schumpeter apibūdina antreprenerį, kuriantį „naujas kombinacijas“.  Tam tikri antrepreneriškų ir žydrųjų vandenynų strategijų elementai gali būti labai panašūs, tačiau ne identiški. Tai paaiškėja įsigilinus į jų prasmę. Kurdamas „naujas kombinacijas“ antrepreneris pasiryžęs pateikti vartotojui dar jam nežinomus produktus ar paslaugas. Tačiau šalia šios inovacinės antreprenerio misijos lieka neatsakytas ne mažiau masiniam vartotojui svarbus klausimas – už kokią kainą bus pateiktas tas dar vartotojui nežinomas produktas. Juk pirmieji automobiliai, pirmieji kompiuteriai nesukūrė žydrųjų vandenynų erdvės. Kodėl? Atsakymas gana logiškas – technikos naujovių kaina buvo žymiai didesnė už jų vartojamąją vertę. Taigi buvo pasiekta technologijų inovacija, tačiau vien tas faktas, kad buvo vartotojui pateikti iki tol jam nežinomi produktai, platesnių rinkos erdvių nesukūrė. Tiktai vėliau, kada  šie nauji produktai buvo gerokai patobulinti vartotojo ir gamintojo naudai, kada jų pagaminimo sąnaudos neviršijo vertės ir galima buvo nustatyti vartotojams prieinamą kainą, susikūrė naujos rinkos. Galime tik keistai paklausti, kas pralaimėjo, kada personaliniai kompiuteriai tapo kasdienybe. Ar tai galima būtų pavadinti konkurencija su pieštukų, spausdinimo mašinėlių ar aritmometrų gamintojais? Tikriausiai ne. Pieštukų gamyba ir pardavimas dėl to nesumažėjo, o spausdinimo mašinėlių bei aritmometrų gamintojai persiorientavo į kitas veiklos sritis.

O kas laimėjo?  Šiandien mes neįsivaizduojame verslo, mokyklų ir jau asmeninio gyvenimo be kompiuterio, elektroninio pašto. Taigi galime teigti, jog laimėjo ir kompiuterių kūrėjai, ir verslas, ir mes visi, kurių gyvenime kompiuteris tapo tokiu pat būtinu ir prieinamu gerovės elementu, kaip muzikos centras, televizorius, šaldytuvas.

Kad ir kurį žydrųjų vandenynų atradimo pavyzdį benagrinėsime, suprasime, jog strateginį šuolį lėmė būtent inovacinis požiūris į vertę. Pavyzdžiui, išnagrinėjus mobiliojo ryšio ir interneto privalumus, buvo sukurta vartotojų svarbiausius poreikius tenkinanti paslauga – „į-režimas“. Japonijos bendrovė „NTT DoCoMo“ nesukūrė naujos technologijos, bet sujungė jau egzistuojančių technologijų (interneto ir mobiliojo telefono) privalumus, o abiejų technologijų trūkumus panaikino arba sumažino. Tokiu būdu buvo sukurta nauja vertė, su kurios dinamine kreive negalėtų konkuruoti nei paprastas mobilusis telefonas, nei asmeninis kompiuteris.

Tačiau jokiu būdu negalime teigti, kad, kuriant žydruosius vandenynus, nereikalingi antrepreneriai. Jų vaidmuo dar labiau išauga, tiktai turi pasikeisti požiūris į vertę. Žydrųjų vandenynų antrepreneris savo pastangas ir  intelektą turi nukreipti vertės inovacijai, panaudojant ir sujungiant technologijų bei vadybos geriausius aspektus, sumažinant ar panaikinant vartotojui netinkamus ar neaktualius.

Žydrųjų vandenynų strategijas gali sėkmingai parengti ir įgyvendinti įvairių veiklos sričių  įmonės, nepriklausomai nuo to, ar jų veiklos pobūdis yra gamyba, ar prekyba, ar kitokia veikla. Svarbiausia yra tai, jog žydrųjų vandenynų strategijos kūrėjai vadovautusi kitokia logika – logika, orientuota ne į konkurentus, bet į vartotojų besikeičiančius poreikius ir galimybes. Čia esminis dalykas yra  inovacinis požiūris į vertę, kada iki minimumo sumažinamas dėmesys konkurencijai, o visos pastangos sutelkiamos vartojamosios vertės (vertės pirkėjui) šuoliui sukurti. Vertės vartotojui augimas yra naudingas ne tiktai vartotojui, bet ir gamintojui, galinčiam gauti didesnę kainą. Tačiau kainos augimas yra žymiai mažesnis, palyginti su vertės vartotojui augimu. Todėl, įgyvendinus žydrųjų vandenynų strategiją ir vertės inovaciją, laimi visi – ir vartotojas, ir gamintojas, ir visuomenė.

Naujų rinkos erdvių  sukūrimo  keliai ir galimybės

Verslo sąlygos nuolat keičiasi ir verslo strategijų kūrėjams kaskart tenka ieškoti vis naujų verslo plėtros kelių. Kaip parodė daugelio pasaulyje pirmaujančių savo veiklos srityje kompanijų patirtis, naujas rinkos erdves sukurti ar atrasti galima įvairiais keliais, tačiau daugiau efektyvios yra inovacijomis grindžiamos strategijos. Inovaciniai strategijos formavimo būdai (keliai) parodyti  paveiksle.

1 pav. Naujų rinkos erdvių  sukūrimo pagrindiniai keliai (Chan Kim ir Mauborgne, 2005)

Kokius būdus konkrečiai panaudoti, turi spręsti organizacijų vadovai ir specialistai, atsižvelgdami į technikos naujoves, mokslo pasiekimus, atskirų šalių ir tautų nacionalinius ypatumus, jų įpročius ir tradicijas, organizacijos galimybes bei kitus aplinkos veiksnius. Konkretūs pavyzdžiai, kaip verslo bendrovės gali panaudoti įvairias galimybes vidaus ir išorės aplinkoje naujos rinkos erdvėms (žydriesiems vandenynams) sukurti, pateikti lentelėje.

Lentelėje pateikti pavyzdžiai rodo, jog naujos rinkos erdvės gali būti sukurtos, pasitelkus inovacinį į požiūrį į vertę vartotojui. Daug panašių pavyzdžių galime surasti, analizuodami sėkmingai veikiančių Lietuvos ir užsienio kompanijų veiklą, jų strateginius sprendimus.